Consulenza Aziendale Strategica

Consulenza Aziendale Strategica

Strategia…come fare?

Elaborare una “strategia” significa dare risposta impegnativa a due domande fondamentali:
Dove vogliamo andare?
Chi vogliamo essere tra cinque anni?
In sintesi, si tratta di progettare come realizzare uno sviluppo “sostenibile”, tale da offrire vantaggi rispetto alla concorrenza reale, senza provocare scompensi all’equilibrio finanziario.
Scopo della strategia è quello d’ottenere vantaggi competitivi, sostenibili nel tempo.

LE DECISIONI STRATEGICHE

LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA SI CARATTERIZZA CON DECISIONI CHE:

• devono provenire solo dal “top management” (dagli Animatori dell’impresa e da chi ha contribuito fattivamente al relativo sviluppo).
  Questo, guardando al futuro e tenendo conto dei cambiamenti ambientali, per trovare risposta a una domanda precisa (dove vogliamo andare?);
• tendono a cambiare (o a confermare) l’orientamento della organizzazione ed anche il fine da perseguire;
• nel successo, comportano vantaggi straordinari;
• nell’insuccesso, comportano rischi straordinari;
• comportano impegno (in termini di risorse) e sforzi straordinari (talvolta chiedono addirittura l’allestimento d’una “task force” esterna di supporto).

La pianificazione strategica

Le componenti essenziali di una strategia che ne identificano il “punto di arrivo” sono quattro:

• i clienti da servire ed i mercati di riferimento;
• i principali prodotti/servizi di cui si deve disporre;
• i vantaggi competitivi di cui l’azienda deve disporre (le ragioni per le quali i clienti dovrebbero acquistare i suoi prodotti/servizi);
• le priorità di prodotto e di mercato (le scelte differenzianti dell’azienda sulle quali porre l’accento nella comunicazione mirata a creare visibilità).

La strategia riguarda il percorso di medio/lungo termine che il management decide d’intraprendere (che cosa fare per…), dirigendo così le attività dell’azienda.

Dalle risposte alle quattro domande si definisce la “mission”.

La “mission”

La “mission” sintetizza ed esprime il disegno strategico dell’impresa.

La primissima decisione strategica che il management deve prendere è quella di confermare o rivisitare la missione dell’impresa.
Se non lo fa (o non lo fa bene) gli mancherà un punto di riferimento per organizzare, soprattutto nel medio/lungo termine, le risorse destinate a realizzare lo scopo della impresa medesima.
Infatti, ignorando la “mission” si rischia lo spreco di sforzi in numerose direzioni che si manifesta generalmente in tentativi non sempre congruenti.

La formulazione della “mission” deve sempre nascere dall’analisi dell’ambiente esterno (i clienti, i mercati), verso l’interno (risposta del management alle esigenze dei clienti, operanti nell’ambiente/mercato scelto).

Il disegno strategico

Le domande cui rispondere, per definire il disegno strategico sono due:
quali grandi cambiamenti avverranno, nei prossimi cinque/dieci anni, nel nostro settore?
(ipotesi sull’ambiente esterno all’impresa con valutazione delle opportunità e delle minacce).

Quale parte può avere la nostra azienda in ciò che accadrà nel nostro settore?
(analisi critica dell’ambiente interno dell’impresa, con valutazione dei punti di forza e di debolezza).

SCOPO DELLA STRATEGIA È QUELLO DI OTTENERE VANTAGGI COMPETITIVI, SOSTENIBILI NEL TEMPO.

Essenza della strategia è la “differenziazione”:
evitare il comportamento imitativo (non agire come agiscono i concorrenti), ma decidere la scelta migliore, tra quelle perseguibili e poi concentrare ogni sforzo sulla scelta effettuata, per distinguersi dai concorrenti, agli occhi dei clienti (caratterizzazione).

Le fonti di vantaggio competitivo

In generale, è possibile individuare essenzialmente tre fonti di vantaggio competitivo (variamente combinabili tra di loro):

1. LA LEADERSHIP DEI COSTI

La capacità dell’Azienda di avere costi (quindi, di praticare prezzi) inferiori rispetto alla concorrenza.
Essa consiste nella ricerca delle condizioni progettuali, produttive e distributive tali da assicurare i minori costi possibili.
Tali condizioni, nella generalità dei casi, possono derivare da numerosi fattori:

• le economie di scala (essenziali per alcuni settori),
• l’accumulazione di esperienza,
• il miglioramento dei processi aziendali,
• la razionalizzazione di tempi e metodi,
• il potere contrattuale nei confronti dei fornitori e dei canali distributivi e…
  …quando quest’ultima condizione non fosse raggiungibile con livelli di efficienza adeguati…
• …integrazione verticale a monte e/o a valle.

Inoltre, occorre sottolineare che l’attenzione ai costi non deve riguardare solo l’area produttiva.
Le aree di inefficienza e, quindi, i possibili miglioramenti riguardano spesso la gestione delle scorte, la logistica, la distribuzione ed i costi generali.

2. LA DIFFERENZIAZIONE

Per differenziazione si intende la disponibilità di caratteristiche peculiari che differenziano l’offerta dell’azienda da quella dei concorrenti effettivi.

La differenziazione può essere ottenuta con vari mezzi:

• le caratteristiche prestazionali del prodotto,
• la qualità,
• i servizi accessori al prodotto,
• la produttività,
• l’assistenza al cliente,
• il design,
• l’immagine,
• ecc.

Queste caratteristiche distintive, se percepite dal mercato, consentono di ottenere un differenziale di prezzo rispetto all’offerta similare della concorrenza (“premium price“).

Più alta è la differenziazione, minore è la sensibilità della domanda rispetto al prezzo.

L’innovazione come fonte di differenziazione

L’innovazione è la capacità di sperimentare strade nuove, più efficaci di quelle vecchie.
Essa può realizzarsi attraverso:

• un nuovo prodotto,
• l’estensione di un prodotto esistente ad un nuovo mercato,
• una nuova tecnologia,
• una nuova applicazione di una tecnologia esistente,
• un nuovo canale commerciale,
• una nuova soluzione interna all’organizzazione,

3. LA SPECIALIZZAZIONE

Consiste nella ricerca del vantaggio competitivo mediante la specializzazione delle capacità riferite ad un segmento limitato di prodotti/mercati (nicchie).

Tale possibilità si presenta quando all’interno di un settore economico esistono diversi segmenti di clientela e/o diverse esigenze specifiche per i medesimi clienti che possono essere meglio soddisfatte da aziende specializzate in un particolare processo tecnologico o produttivo o di commercializzazione.

Si tratta, pertanto, di mettere a fuoco i prodotti/servizi che meglio sono in grado di soddisfare le esigenze della clientela, nel limitato segmento prescelto (nicchia di mercato).

Solitamente le strategie di specializzazione sono caratterizzate da un elevato grado di sostenibilità nel tempo, grazie alle elevate barriere che il know how specialistico oppone all’ingresso di concorrenti.

Consulenza strategica

Le decisioni strategiche – prima di tutto – sono prevalentemente connesse ai problemi esterni dell’impresa:clienti/mercati potenziali (chi compra);
prodotti/servizi domandati (che cosa compra).

Pertanto, le decisioni strategiche – soprattutto quelle finalizzate alla “differenziazione” dalla concorrenza – mirano ad assicurare:

• che i prodotti ed i mercati siano scelti accuratamente e posizionati correttamente;
• che la domanda sia sufficiente;
• che l’organizzazione sia capace di cogliere le opportunità offerte dai mercati.
  
  La strategia, quindi, impone esigenze operative:

• sensibilità ai cambiamenti (della domanda, della concorrenza, delle tecnologie, delle legislazioni, ecc.);
• capacità di innovare;
• adeguamento di costi/prezzi;
• disponibilità di prodotti/servizi.

La componente organizzativa deve saper predisporre risorse adeguate e sufficienti a soddisfare i clienti.

Il guaio è che le imprese studiano troppo poco l’ambiente esterno: in genere si fermano alla constatazione:”vendo/non vendo…abbastanza“.

Le aziende sono molto simili agli esseri umani: le persone non possono saper fare bene ogni cosa, anche se qualcuno fa di tutto per riuscirci. Allo stesso modo, le aziende hanno successo, raggiungono e, a volte, oltrepassano le loro potenzialità, quando concentrano la loro attenzione su ciò che l’organizzazione sa fare meglio (core business), sfruttando a pieno le specifiche capacità disponibili (know how), senza disperdere energie e risorse.

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Analisi delle aree di business

La consulenza strategica ha l’obiettivo di contribuire a trovare il “fulcro o focus strategico” dell’azienda, al fine di indirizzarne le energie per l’ulteriore crescita o per il riequilibrio.

L’obiettivo è individuare chiaramente le “aree di business” in cui opera l’azienda e quelle nelle quali converrebbe operare.
Questo richiede:

• l’analisi delle tipologie di clientela e l’identificazione/esplicitazione dei bisogni soddisfatti dai prodotti offerti;
• l’individuazione delle possibilità di “differenziazione” dell’offerta dell’azienda (prodotto/servizi) rispetto alla concorrenza, identificandone, quindi, i punti di forza e di debolezza;
• la valutazione delle prospettive future, domandandosi se le tipologie di clienti attuali saranno quelle che l’azienda potrà o vorrà servire anche in futuro.
  Se, invece, ci si aspetta che i bisogni espressi dal mercato subiranno una modificazione, occorre ipotizzare in quale direzione essi si evolveranno.
  Questo, per poter riflettere sulla possibilità dell’azienda di seguire tali evoluzioni oppure sulla convenienza di porsi obiettivi strategici diversi, in termini di mercati/clienti/prodotti.

Il supporto del consulente

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Eseguire un processo di analisi, al fine di individuare le aree di miglioramento, sia della posizione di un’azienda nel mercato, sia della sua redditività, è un’operazione complessa e delicata:

• è complessa, perché chiede valutazioni integrate di innumerevoli aspetti, tra loro collegati.
• è delicata, perché il risultato potrebbe anche portare al rivoluzionamento dell’assetto aziendale.

Per questo, il metodo e l’esperienza assumono importanza fondamentale, in quanto consentono di raccogliere tutte le informazioni necessarie a supportare una buona diagnosi, dalla quale possano sortire soluzioni “creative”.

Vantaggi immediati

L’imprenditore (o il manager) che collabora alla raccolta dell’informazioni, grazie al metodo suggerito dal consulente, è indotto a rivisitare tutti gli aspetti di approcci al mercato, processi, funzioni, e procedure in atto.
Attraverso tale rivisitazione (operazione che, per molte ragioni, nelle aziende non si fa mai), egli può percepire immediatamente non poche criticità, causate – per esempio – dalla cristallizzazione che deriva da abitudini operative ormai consolidate.

E questa è una presa di coscienza che permette all’imprenditore (o al manager) di interpretare compiutamente, sia la diagnosi strategica, sia i conseguenti suggerimenti del consulente.

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“Il solo vantaggio competitivo che un’organizzazione ha rispetto alla concorrenza è la capacità di apprendere più velocemente degli altri”

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